白牙入职腾讯三周年时，写了一篇文章，简单分享下这一年，白牙都学到了什么。

白牙入职腾讯三周年时，写了一篇文章，简单分享下这一年，白牙都学到了什么。 01-认知提升 1.成长是件很私人的事，成长是你自己的事，你需要100%负责。 2.工作要主动，从“凭什么要我做？”，到“愿意主动去多做事儿”，再到“把奋斗当做习惯”。越主动的人收获越多。在工作中主动找一些需求外的事做，比如做一个提效工具。在日常繁忙的工作中，你需要偶尔抬头，想想哪些问题困扰着你，也许这就是一个工具的出发点。 3.让你的上级知道你的价值，让他的上级知道就更好了。你要有这种意识，不能陷入不断解决眼前问题中不能自拔，要主动挖掘出潜在的价值点。 “你到底是在解决问题，还是在寻找机会？” 彼得·德鲁克《成果管理》 “成果的取得靠主动挖掘机会，而不能仅靠解决眼前的问题 ” 少楠 4.公司不为你的忙碌买单，公司只为你提供的价值买单。你的领导并不关心你做了多少件事，他关心的是，问题有没有真正解决。所以没必要卷加班。 5.跟对人，真的很重要，在组织架构调整时，愈发明显。 6.不要只当工具人，要时刻想着业务，开发也要主动思考并参与为业务赋能上，提供建议，不要只当做需求的工具人，时刻牢记「降本增效，提质创收」。 7.每个团队、每个业务都有它存在的价值，你觉得你做的业务没价值，可能别的团队做的还不如你现在做的。 8.不要指望提醒用户按照你要求的做，用户就会照做，一定要在产品层面加限制，功能限制的作用远远大于提醒。 9.一份工作不能只盯着工资，更要关注长远利益，比如个人经验的积累、个人成长、Work Life Balance 等。总之，你应该有个干现在工作的理由，如果现在已经找不到了，可能就要考虑换个工作了。 10.一定要保证自己手头有活儿可做，这才可能保证你不下牌桌。99%的成功只是在场而已。在此基础上，也要会挑活儿，挑有价值的活儿，挑能讲新故事的活儿。 挑活不是你想做啥就做啥，不想做啥就不做。你要把手头的活做好，让领导发现你有能力去做更有挑战的事，让他相信你的能力，后面会主动给你分配那些有挑战、有价值的活. 你也可以主动申请参与到那个有价值的活里，保持在场就行，做这种活儿，对你绩效、晋升都是加分项，因为领导也会拿这些事去讲故事。 11.大环境真的不好，找工作真的不容易，要猥琐发育，千万别浪。 12.别再问做管理还是做技术了？不管做啥技术都不能丢，这是你吃饭的工具。即使做到了管理，甚至做了多年的管理，也可能有下来的那天，下来不会写代码怎么办？职场真的没有稳定一说。 13.充分利用职场资源，主动抓机会向合作的同事学习，比如排查问题时，可能会遇到DBA、运维等，可以趁机往深里多问几个问题 14.在业务工程团队，如果你还能做数据，你的壁垒就稍微高些，工程谁都能写，但数据就不一定了。如果你还会算法或大模型LLM相关的应用开发，就更好了。 02-晋升&绩效 15.晋升或绩效考核的衡量标准如果不明确，与上级的人情关系很重要，所以一定要关注与上级的人情关系，最好别抱有“老子技术好，此处不留爷自有留爷处”的心态，前几年可能还行，现在可别。 16.绩效、晋升都是人打的，人打的就不乏主观，于你而言，就会出现你认为的“不公平”，但要明白，即使结果不如意，并不一定代表你这个人不行。不要过度依赖职场的绩效和晋升这个单一的评价体系，一定要构建对自己多维度的评价体系，这个需要自己去探索和挖掘，这样才不会因为绩效不好、晋升不过而郁郁寡欢，值得你用心做的事有很多，职场只是其一。 17.晋升与绩效的名额有限，大部分员工体验不到这些激励。 18.晋升三大原则： 主动原则：主动做事的人比等着安排工作的人更容易晋升。 成长原则：一边做事一边挖掘成长点、提升自己能力的人，比光顾着做事的人更容易晋升。 价值原则：有能力为公司产出价值的人，比空有一身能力的人更容易晋升。 李运华 《大厂晋升指南》 19.晋升答辩是做证明题，证明你已经达到了下一个职级的要求，晋升答辩不是做技术分享，思考的过程可能比你最后选的方案更重要。平时要多积累，有的人提前一年就开始准备。 03-薪资 20.公司不会为员工的成长涨工资，只会为成长后做得更好、产出更多的人涨工资。 21.工作是一个人把最多的清醒时间都投入的事情，只想着赚了多少工资并不明智，聪明人一定要收获更多。 22.大环境不好的情况下外部激励减少，比如调薪的名额骤减，你要找到内部驱动，关注成长、成事，或者一些xx感 23.涨薪慢、不涨薪可能才是真正的常态，只是前几年互联网红利，让人误以为每年涨薪才是常态。但有机会也要自己争取。 04-向上管理 24.向上管理是一种有自主意识的方法，通过与你的老板在目标上达成共识，并最终用这个目标满足你、你的老板、你的组织的最大利益。 25.向上管理与你的老板无关，老板都没得选的，向上管理不是你老板的责任，是你自己的责任。 26.向上管理是一种能力、意愿、行为习惯。你知道它对，发自内心的认可，同时要培养自己有能力去跟老板沟通，和他同频。另外也要会和他谈判，不要怕，主动去聊，老板换的这么快，你怕啥呢？ 27.向上管理的目的是帮助组织成功，让老板成功，给老板创造价值，给自己创造价值，让自己成功。 28.有问题及时找领导反馈与沟通，让领导知道事情的进展以及是否有问题需要他帮忙，别一个人憋着。 29.别老盯着领导的缺点，尝试关注下领导的优点，并借用领导的优势为自己助力。 05-职场中如何保护好自己？ 30.要敢于说不 如果团队分工是按模块划分，临时分给你其他模块的需求，尤其是复杂恶心需求时，要敢于说不。 31.让自己手头永远有需求，最好至少2个，这样有拒绝的理由。 32.拒绝时可以直接，可以委婉，比如手头的需求比较紧急，暂时抽不开身，再加上对这块不太熟悉，担心出问题影响不好，如果非得需要我来支持，我需要xxx，这里可以申请一些资源。 33.方案一定要讨论清楚 尤其是开发不熟悉的业务时，如果想当然得开发，大概率会出问题。 34.做好充分的自测并要求测试同学做好测试 免测这种费力不讨好的事，做好了没有表扬，做砸了还可能背锅，要学会保护自己，除非你非常想做那块业务。 06-结尾 最后以脱不花的「五点工作交流法：交代工作和接收任务时要关注的 5 个关键点」收尾 1. 起点：上下文，为什么要做这件事？ 2. 终点：目标是什么，达到什么标准？ 3. 重点：关键点在哪里？ 4. 卡点：可能面临的风险和坑在哪里？ 5. 节点：多久同步，里程碑节点的交付物是什么？

去年被 Google 收购的一家创业公司 Socratic (移动学习教育 APP)，创始人 Shreyans 有一篇文章，总结

去年被 Google 收购的一家创业公司 Socratic (移动学习教育 APP)，创始人 Shreyans 有一篇文章，总结了她从这次收购中看到了、学到了什么。 去年读的时候感觉挺平常的，今天重读一遍发现有一些点还是很深刻的，比如大公司对于创业公司的看法是什么、什么情况才会注意到创业公司、大公司相比于创业公司的优劣势等。 1）Google does things the Google way, 谷歌以谷歌的方式做事 谷歌使用的几乎每一款软件和基础设施都是在谷歌构建的，这是比大多数公司更早面对最棘手的工程问题下的自然结果。 这意味着我们无法保留我们自己的代码库，必须从头开始，在谷歌的技术栈上重建我们的应用程序，与新团队一起重建产品。 2）简单的事情反复完成会让人感到不可思议 我注意到的一个模式是，伟大的 AI 研究人员愿意手动检查大量数据。不仅如此，他们还构建了基础设施，使他们能够快速手动检查数据。虽然并不光彩，但手动检查数据可以提供有关问题的宝贵直觉。 3）大多数问题不值得谷歌花费时间 大多数用户规模在 1000 万至 5000 万之间的问题并不值得谷歌花费时间，而且不符合他们的战略。但对于符合他们性质、战略以及某人的晋升目标的问题，他们将投入大量精力。 4）谷歌员工渴望交付出色的工作，但往往无法做到 虽然毫无疑问，有一些人是冲着美食而来，每天只工作 3 小时，享受着提前退休的生活，但我所遇到的所有人都是认真、努力工作，并希望能够做出优秀的工作。 打败渴望出色的员工的是审查的重重关卡、频繁的组织重组、过去失败留下的制度疤痕，以及在国际舞台上做一些简单事情的复杂性。初创公司可以忽略许多问题，但谷歌员工很难做到这一点。 另一个阻碍他们的是他们自己。所有聪明的人都能反驳任何事情，但却不能支持某件事情。所有的领导者缺乏说出令人不适的真相的勇气，以及所有被雇佣却没有明确项目可供工作的人，但仍必须通过虚构的工作来保留其晋升资格。 5）头重脚轻、结构庞大的组织很难调整方向 我亲身经历的另一个阻碍进展的因素是组织结构的顶层过重。一个团队拥有多位成功的联合创始人和 10~20 年的谷歌老兵听起来可能是取得伟大成就的秘诀，但这也是制造僵局的秘诀。 如果有多个领域可以探索，明确的目标以及强大的自主权来追求这些路径，这种结构可能有效。但如果你想要致力于一个统一的产品，它需要一个明确的领导者，一个明确的方向，以及更多的实干者而非思考者。与直觉相反，在早期项目中增加更多人并不能使项目进展得更快。 6）在谷歌，只要你玩对了游戏，惊喜的事情就是可能的 谷歌曾经有一套他们称之为“三尊重”的内部价值观：尊重用户，尊重彼此，尊重机遇。 前两者比较容易理解，但第三者却让大多数人感到困惑。我的理解是：你在谷歌，这是一个极其盈利、充满天才的企业。你薪水丰厚，食物丰盛，生活在永恒的春天天堂硅谷。 所以，拥有这种疯狂的运气，你能做的最好的事情是什么呢？